网购便宜货 为什么买书人爱去水石书店 而不是网购便宜货

当地时间2011年5月20日，英国伦敦的一家水石书店。英国零售商HMV将其书店水石卖给了俄罗斯亿万富翁亚历山大·马茅斯。东方集成电路数据

书业危机，似乎是个世界性问题。比如，2005年以来，英国独立书店从1500多家锐减至700多家，几乎倒了一半。就在实体书店人人自危的同时，成立于1982年的英国连锁书店“水石书店”却是另一番景象：不仅330家分店遍布英国各地，更是在连续亏损五年之后于2015年逆势盈利。

正是现任石水书店总经理詹姆斯·唐太斯挽救了书店的生死，实现了书店的重生。2011年，负债累累的石水书店被俄罗斯亿万富翁亚历山大·马茅斯以5300万英镑从HMV集团手中收购。收购后的第一件事就是聘请詹姆斯为总经理。经过大刀阔斧的改革，石水书店实现了业绩逆转。在就任石水总经理之前，詹姆斯在伦敦经营着一家以自己名字命名的小书店“但丁书店”，并成功开设了8家分店。

詹姆斯·但丁。

5月7日晚，在成都方所书店举办的国际书店论坛上，詹姆斯分享了其扭亏为盈的策略和实体书店的经营之道，并在会后接受了本站的专访。在国内实体书店普遍举步维艰的当下，水石书店的成功经验或许对中国书店经营者有一些启示。

削减成本，实行分权责任制

詹姆斯说，一个好的实体书店与它的规模无关，关键是要充满人性。

1990年，詹姆斯创立了旦特书店。在他管理的21年间，书店的销售业绩一路上涨，从最开始的30万英镑到2011年的800万英镑。在此期间，虽然英国的图书市场快速扩张，但实体书店在整个图书市场的销售占比却在下滑。2010年至2015年，英国实体书店的市场份额下降了30%，最低时只有50%。

詹姆斯奉命临危受命后，将但丁书店的成功经验充分运用到石水书店的经营中。在他看来，大型连锁书店面临的问题之一是等级森严，只有在第一级上报才能做出决定。“有成绩的时候，你做任何决定都很慢很难，会增加管理成本。”因此，他上任后的第一个想法就是让石水书店在经营管理上更倾向于但丁书店，也就是去等级化。

随后詹姆斯开始在削减成本上下功夫。“我们的库存占了很多成本，其中退货占比接近70%。店面员工工资减少30%，销售中心减少20%左右。”同时，他还裁掉了上千名员工，包括半数的书店经理和三分之一的店员。“虽然很难，我们还是这样做了。留下来的售书员就知道更加努力工作，他们要有活力，他们要四处奔走确保工作的完成。”

“当然，很多工作是枯燥的，需要计算分配成本和每个员工的收入。”詹姆斯说:“但关键是我们做的每一个改变和改变都必须改善我们的书店。我们不只是为了省钱而存钱。省钱的前提是能给我们书店带来成长和提升。”

詹姆斯做的第二件事是放权，通过问责制让每一个单独门店全权负责自己该做什么。以往包括水石书店在内的英国书店都会拿出版商的促销经费，根据出版商的要求陈列图书。“连锁书店的分店会拿到总部的一张图片，按照图片的位置来陈列就可以，所以你会看到当时全英国的水石书店一模一样。基本上西方连锁书店都是这样，不仅英国，法国、德国、意大利都这么做。”

詹姆斯彻底放弃了这种一刀切的做法。每个分支机构都可以选择自己的书籍，决定如何展示，甚至有权独立定价和招聘人员。“我最担心的是减少库存。我只关心分册的销量是否在增长。如果分公司不符合我的要求，你可以来找我，我会帮忙的。”

水石书店总部会给到每个分店4%到15%的折扣区间，不同区域的分店可以自行定价。经济条件好的区域，折扣力度就不会很大。而欠发达地区，折扣力度可能就会大一些。“因为我们不仅有书，还有非书类产品，只要综合起来，保证每家店的平均折扣不低于15%就可以了。以前总部发号施令，分店统一定价，但是效果并不是很好，现在自主定价后，赚得更多了。原来25%的书要打包退回给出版商，现在比例降到3%。”

赋予员工权力也赋予他们责任。“他们需要知识，需要友善，需要充满热情，需要更有创业精神，让我们的书店变得更好，同时把书店变成更好的工作环境。成为一个更有趣的地方。”在詹姆斯看来，经营好书店，首先要保证盈利。“利润至少要达到10%，但超过50%就太贪心了。”

谨慎选择与书有关的非书产品

詹姆斯分享了他扭亏为盈的策略和实体书店的管理。

詹姆斯用英国的一首童谣来比喻亚马逊等电商蚕食图书市场的情形，“是关于一个顽皮小男孩的故事，这个小男孩被一个狮子吃下去了，先吃脚指头，然后脚跟，然后是脚踝，小腿肚子，膝盖，从下往上慢慢吃，直到全部吃完。”

的确，电商的低价竞争让实体书店无法竞争。毕竟，像法国这样对图书实行统一定价政策的国家很少。

价格上不占优势，那么实体书店能与电商抗衡的又是什么呢？“其实我们在经营一个书店的时候，就像我们身上的肌肉一样，我们需要灵魂，灵魂是什么呢？人类的灵魂就是热情和兴趣。这也是我们应对线上书商挑战的唯一方案。”詹姆斯说，“就是这种发现的趣味，这样的一种好奇心能够让顾客来到我们的书店，而不是去线上买更便宜的书。”

复合经营无疑是增加客流、吸引不同消费群体的最佳方式。事实证明，非书产品销量的不断增长为石水书店的扭亏为盈做出了巨大贡献，这也与詹姆斯在选择非书产品时的谨慎态度密切相关。“如果匆忙推出非书产品，可能会失去很多客户。如果变化太大，顾客就找不到书店了。而且节奏太快，你可能会选错产品。因此，我们会逐年调整，但我们坚持的原则是，在增加非账面产品时，年增长率不能超过25%。”

他强调：“非书产品一定要与书有紧密联系，可以选择文具，与教育和思想有关的东西可以放进来，一些美学产品也可以接受。看到一些书店会卖蜡烛，我不会这样做，因为这样就会闻到蜡烛香而不是书香。”

对非书产品的管理也充分体现了石水书店放权到底的特点。与传统书店相比，石水直接把权利给了一线店员。詹姆斯坚信自己是最明智的购买者，了解书店的核心产品，给出最有说服力的建议。

詹姆斯说，书店是非常有特色的地方，选择产品的时候也要突出独特性。330家门店，每家都会因地制宜地寻找当地特色的手工艺产品，并将销量好的商品推广到其他门店，他们还会关注当地博物馆，挖掘特色产品，“书店呈现的是想法，所有想法都一模一样的话，这是非常枯燥的事情。”

你将来可以再开50家分店

詹姆斯·但丁和主讲嘉宾杨钊。

几乎所有的实体书店经营者都会承认，文化活动是书店业繁荣时的锦上添花、潦倒时的最后一根稻草。在詹姆斯看来，书店和文化活动从根本上是一体的。“我无法想象，一个书店没有文化活动，它的文化力在哪里？”

石水书店每周举办4场文化活动，有时甚至5场。书店还开辟了咖啡区和儿童区，使书店成为社区服务的文化场所。店员会装扮成娃娃给孩子讲故事，作家、艺术家、文化名人的讲座也是层出不穷。

詹姆斯说，一家好的实体书店，无关乎大小，关键是要充满人性，卖的书可以非常有限，但是要有有趣和吸引人的陈列，要创造非常好的环境，人们来到书店是为了智慧和头脑寻找灵光。

也许正因为如此，詹姆斯才不在乎蓬勃发展的亚马逊。“虽然亚马逊也开实体书店，但我觉得他们的书店很可怕。虽然他们卖的书很棒，但当你在那家实体书店时，你一点好奇心都没有。”

如今，水石书店占据了英国图书市场的半壁江山，虽然330家分店已是庞大的数字，但在詹姆斯看来，英国的实体书店市场远没有饱和，“我们的目标是英国每个镇都要有一家分店，未来再开50家差不多吧。”