施耐德低压电气 施耐德电气 如何成为国内低压电器领导品牌

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1.1深度本地化操作

自1987年天津美兰日兰进入中国市场以来，施耐德在中国的发展可分为四个阶段:

第一阶段，通过已建立的合资工厂在中国市场进行初步探索，微型断路器产品投入使用；

第二阶段是通过成立施耐德电气投资公司启动第一轮大规模投资建设；

第三阶段是与各方合作，通过并购和合资填补未被覆盖的空白色市场；

第四阶段目前专注于能效管理，帮助中国客户实现数字化转型

经过30多年的发展，施耐德电气已经成为国内市场低压电器行业的领先品牌，在高端市场的市场份额远远超过同时进入中国市场的ABB、西门子等竞争对手，市场份额接近ABB的两倍，这与其在全球市场的表现是一致的。目前，施耐德在中国拥有700多家经销商，与3000多家成套工厂建立了合作关系。除了在高端市场不可撼动的领导地位，2006年，施耐德通过与德力西集团成立德力西电气，将产品线延伸至国内中端市场，在国内实际形成了双品牌运营格局。

除了在低压电器领域占据主导地位外，施耐德在国内中压配电设备、工业自动化和关键供电领域的市场份额也进入前三，在四大终端市场的营收来源更加均衡。12年，公司开始实施“西进”战略，聚焦中西部地区在国内市场的增长。来自中西部地区的收入从2006年的10%增长到16年的25%，增速远高于沿海地区。

施耐德在国内市场的成功与其深入的本土化理念息息相关，这也是其区别于其他国外竞争对手的地方。施耐德在中国市场全方位、极其成功的本土化体现在四个方面:

A.完全信任当地的管理团队

2009年以来，中国的CEO和CFO一直由中国员工担任，这与其他大型外资仍然从海外抽调CEO或者至少CFO由外籍经理担任的做法有很大不同，这使得整个运营团队与本地客户有着相同的思维，能够根据情况做出大部分决策。

B.注意与当地合作伙伴的关系

低压电器行业决策链条长，下游应用广泛。在产品最终销售之前，需要经过终端用户、工程总承包、设计院、成套厂、经销商等多个环节。只有与行业各方保持良好的合作关系，才能避免渠道混乱、产品与市场需求脱节、定价不切实际等问题。与其他外资巨头相比，施耐德电气可以放下跨国巨头的地位，关注国内合作伙伴对产品和发展的意见，而不是盲目照搬海外市场的经验。

C.当地的R&D队实力很强

不同于许多外资企业将核心R&D留在海外总部，只在中国组装产品，或者当地的R&D只有能力对产品进行细微的改动，施耐德电气于1999年在上海成立了独立的R&D中心，将R&D从合资工厂的子公司部门中分离出来，其职能也从单纯的产品改造转变为收集市场需求，为原材料本地化提供测试支持，改进现有产品，为当地市场开发新产品。目前，施耐德在中国拥有1000多名R&D人员，其中50多名获得了代表施耐德技术最高等级的“爱迪生技术专家”，近五年在中国申请了800多项专利。

D.当地团队参与全球决策

本地团队可以参与公司的全球决策，而不仅仅是作为全球决策的区域执行者。成功的国产化，使得施耐德电气作为外资品牌，在进入中国市场后，迅速理顺了与产业链相关方的关系，通过对客户需求和自身优势的分析，成功将产品定位于高端楼宇、关键基础设施等高端细分市场。之后通过投资低压电器的各种产品线，建立合资工厂和本地供应链，引入更多产品，增加市场份额。期间参与了三峡大坝、南水北调、北京奥运场馆建设等多项当时的重点工程，在行业客户中树立了安全可靠的高端品牌形象。

成功的国产化，使得施耐德电气作为外资品牌，在进入中国市场后，迅速理顺了与产业链相关方的关系，通过对客户需求和自身优势的分析，成功将产品定位于高端楼宇、关键基础设施等高端细分市场。之后通过投资低压电器的各种产品线，建立合资工厂和本地供应链，引入更多产品，增加市场份额。期间参与了三峡大坝、南水北调、北京奥运场馆建设等多项当时的重点工程，在行业客户中树立了安全可靠的高端品牌形象。

1.2合资成立德力西电气，实现覆盖中端市场

由于施耐德电气的高端市场仅占国内低压电器市场的三分之一左右，而低端市场规模较大，很多国产品牌通过在中端市场的发展逐渐崛起，施耐德对此的回应是通过与温州柳市低压电器代表企业之一的德力西集团合资成立德力西电气，以覆盖国内低端市场。随着德力西电气的成立，施耐德在中端市场拥有更具性价比的产品、广泛下沉的销售渠道和运营成本更低的工厂。同时，双品牌运营模式使得自身品牌形象不受干扰。

1.3对新兴领域的渗透将促进中国业务的可持续增长

根据施耐德电气近年年报展望，公司继续对国内低压电器业务保持乐观态度，认为对新兴领域的渗透将继续推动施耐德低压电器业务在中国的增长。近年来的主要增量将来自以下三个方面:

A.渗透到快速增长的市场，如数据中心、轨道交通和医院

B.三四线地区的城市化将带来新的商机

C.向数字化转型，推动智能互联技术在低压电器行业的应用

此外，继续在国内市场推出定制产品，加强与当地合作伙伴在技术和市场上的合作，将使公司在国内市场保持竞争力。

深度思考

根据4P市场营销理论，我们从产品、价格、促销和渠道四个维度分析了国内厂商与施耐德的差距。如果以施耐德为标杆，我们认为国内厂商在价格方面受益于较低的人工和管理成本，具有一定的优势，同时在产品性能和可靠性、品牌知名度和美誉度、经销商渠道、自有销售团队建设等方面仍有空个持续提升的领域。

国产品牌在产品和推广方面的不足在于技术实力与施耐德还有差距，导致产品线宽度不足以覆盖大部分应用场景；或者产品性能或可靠性不足，导致客户不敢在对供电可靠性要求较高的大型项目中使用。对于低压电器高端To B市场而言，成功应用的项目案例数量、产品性能和可靠性的提升是提升品牌知名度和美誉度最有说服力的途径。

国产品牌渠道的缺失更多的是企业发展阶段的原因。就正泰电器而言，公司在经销商渠道方面实力雄厚，在全国拥有3600多家经销网点，通过渠道下沉实现了对更多地区的精细化覆盖。但由于公司从中端市场起步，面向高端市场的项目化销售模式相比施耐德仍缺乏经验和完整的直销体系建设。就良新电器有限公司而言，从一开始就立足于中高端市场，在直销团队建设上采取了类似施耐德的架构。在数据中心、大型场馆等项目上实现了突破。但由于其规模相对较小，且始终面向行业客户，品牌知名度较低，在分销渠道上与施耐德相比仍有明显差距。

由此可以看出，对于国内低压电器企业来说，最重要的是尽快升级技术实力，在产品性能和可靠性上与施耐德等国外投资者的差距扎紧；对渠道缺口的追求需要基于公司技术上有竞争力的产品、一定的品牌知名度和销量。具体来说，对于国内低压电器龙头两新电气和郑泰电气来说，发展路径会略有不同。良信电气需要通过技术实力扩大在高端市场的市场份额和品牌知名度，进而提升经销商。渠道实现覆盖更多客户群体；正泰旨在通过提升技术实力来提升产品定位和品牌口碑，从而开拓空高端市场，逐步完善适合项目型市场的直销体系，进一步提升公司对经销商渠道的管控能力。